Сотрудники хотят справедливости
Каждый руководитель замечал, что сотрудник, который не так давно работал энергично и с полной самоотдачей, внезапно потерял мотивацию к труду. В чём может быть ошибка самого начальника в такой ситуации?
Стоит сразу задать себе вопрос: «А справедливо ли я оцениваю работу своих сотрудников? Я никого не обижаю?».
Стоит сразу задать себе вопрос: «А справедливо ли я оцениваю работу своих сотрудников? Я никого не обижаю?».
Теория справедливости Адамса
Канадский психолог Джон Стейси Адамс разработал следующую теорию: сотрудник даёт оценку личному вкладу в работу и полученной за него отдаче и соотносит эти факторы с результативностью и отдачей своих напарников. От баланса между этими показателями зависит уровень мотивации работников, считает психолог. Он убеждён: сотрудники оценивают беспристрастность действий.
Канадский психолог Джон Стейси Адамс разработал следующую теорию: сотрудник даёт оценку личному вкладу в работу и полученной за него отдаче и соотносит эти факторы с результативностью и отдачей своих напарников. От баланса между этими показателями зависит уровень мотивации работников, считает психолог. Он убеждён: сотрудники оценивают беспристрастность действий.
Что оценивает сотрудник?
- Свой вклад в работу. Сюда входит и время, отданное работе, и опыт, трудовой стаж, симпатия к руководству, помощь коллегам, и даже жертвенность – не каждый готов пропустить день рождения ребёнка ради работы.
- Получаемую отдачу. Отдачей считается не только зарплата, премии и всякие бонусы, но и повышение, признание со стороны начальства и коллег. Даже элементарная благодарность – уже ощутимая отдача.
Как это влияет на мотивацию и работоспособность
Сравнивая свой вклад и вознаграждение по результатам работы, каждый работник невольно размышляет о том, насколько справедливо и честно оценил его работодатель:
«Точно ли я заслужил именно такой оклад?», «Был ли мой вклад оценён по достоинству?», «Как оценили моих коллег за точно такую же работу?»
Мотивация усиливается:
1. Если сотрудник считает, что отдача справедлива по отношению к его вкладу.
«Я постарался, сделал все свои задачи и даже больше, получил за это бонусы и начальник отметил меня перед другими сотрудниками. Я доволен. И дальше продолжу делать всё, что в моих силах».
2. Если сотрудник уверен, что он и коллеги находятся в равных условиях.
«У нас с коллегой схожие, практически одинаковые задачи. Нас оценивают справедливо, и ответственность мы несём тождественно равную. Получаем, соответственно, схожий оклад и премии по результатам работы. Я доволен, это честно».
Мотивация ослабевает:
1. Если сотрудник чувствует, что отдача меньше, чем его вклад.
«Я работал сверхурочно, привёл новых клиентов и повысил доход фирмы. Я не был за это вознаграждён. Я не удовлетворён и хочу справедливости. В следующий раз я не буду работать с такой самоотдачей, ведь всё равно ничего не изменится».
2. Если сотрудник считает, что его коллега получает большую отдачу за такой же вклад.
«Мы с напарником выполняем одну и ту же работу, обязанности у нас тоже одинаковые. Однако почему-то он покидает офис раньше, чем я, а оклад всё равно такой же, как у меня. А у коллеги из другого отдела меньше работы и стажа, но его отмечают на планёрках, и он получает зарплату выше. Я не доволен и хочу равенства. Если мои старания не ценят, то зачем выкладываться на все 100%?
Сравнивая свой вклад и вознаграждение по результатам работы, каждый работник невольно размышляет о том, насколько справедливо и честно оценил его работодатель:
«Точно ли я заслужил именно такой оклад?», «Был ли мой вклад оценён по достоинству?», «Как оценили моих коллег за точно такую же работу?»
Мотивация усиливается:
1. Если сотрудник считает, что отдача справедлива по отношению к его вкладу.
«Я постарался, сделал все свои задачи и даже больше, получил за это бонусы и начальник отметил меня перед другими сотрудниками. Я доволен. И дальше продолжу делать всё, что в моих силах».
2. Если сотрудник уверен, что он и коллеги находятся в равных условиях.
«У нас с коллегой схожие, практически одинаковые задачи. Нас оценивают справедливо, и ответственность мы несём тождественно равную. Получаем, соответственно, схожий оклад и премии по результатам работы. Я доволен, это честно».
Мотивация ослабевает:
1. Если сотрудник чувствует, что отдача меньше, чем его вклад.
«Я работал сверхурочно, привёл новых клиентов и повысил доход фирмы. Я не был за это вознаграждён. Я не удовлетворён и хочу справедливости. В следующий раз я не буду работать с такой самоотдачей, ведь всё равно ничего не изменится».
2. Если сотрудник считает, что его коллега получает большую отдачу за такой же вклад.
«Мы с напарником выполняем одну и ту же работу, обязанности у нас тоже одинаковые. Однако почему-то он покидает офис раньше, чем я, а оклад всё равно такой же, как у меня. А у коллеги из другого отдела меньше работы и стажа, но его отмечают на планёрках, и он получает зарплату выше. Я не доволен и хочу равенства. Если мои старания не ценят, то зачем выкладываться на все 100%?
К чему приводит несоблюдение баланса между вкладом и отдачей?
Когда сотрудник не чувствует удовлетворения, он будет работать не интенсивно и без энтузиазма. Есть и другой путь развития событий. Работник попросит у начальства повышения зарплаты или в должности. Надо понимать, что если сотруднику откажут в его желании, это заметно скажется на его работоспособности и мотивации. Не исключено, что в организации он не задержится.
В таком случае сотрудник либо будет искать другую компанию в надежде, что там происходит честная и адекватная оценка труда, либо продолжит работать на старом месте, но не отдаваясь полностью, так как будет считать, что это справедливо и разумно.
Отдельное внимание Адамс уделил сравнению одним сотрудником своего труда с вкладом и вознаграждением другого. Сколько было затрачено энергии с его стороны, какие усилия приложил напарник?
«Почему моих коллег оценивают по достоинству, а меня – нет? Чем я хуже? Это несправедливо».
Когда сотрудник не чувствует удовлетворения, он будет работать не интенсивно и без энтузиазма. Есть и другой путь развития событий. Работник попросит у начальства повышения зарплаты или в должности. Надо понимать, что если сотруднику откажут в его желании, это заметно скажется на его работоспособности и мотивации. Не исключено, что в организации он не задержится.
В таком случае сотрудник либо будет искать другую компанию в надежде, что там происходит честная и адекватная оценка труда, либо продолжит работать на старом месте, но не отдаваясь полностью, так как будет считать, что это справедливо и разумно.
Отдельное внимание Адамс уделил сравнению одним сотрудником своего труда с вкладом и вознаграждением другого. Сколько было затрачено энергии с его стороны, какие усилия приложил напарник?
«Почему моих коллег оценивают по достоинству, а меня – нет? Чем я хуже? Это несправедливо».
В этом случае неудовлетворённый работник также попытается восстановить равенство.
«Мой напарник всегда опаздывает, а я пунктуален. Он задерживается с обеда на полчаса, а потом ещё час треплется с коллегами ни о чём, пока я вкалываю. Завтра я тоже высплюсь и приду позже, а на обед пойду не в столовую, а в кафе через остановку. Всё равно это не влияет на отдачу».
Пока сотрудник не будет считать, что получает справедливое вознаграждение за свою работу, его продуктивность и мотивация будут на низком уровне.
Как применять теорию Адамса на практике.
Главная проблема заключается в том, что хочет того сотрудник или нет, но он сравнивает себя с другими. Он автоматически прокручивает в голове, насколько соотносятся его вклад и отдача аналогично с другими членами коллектива. От руководителя в такой ситуации требуется мотивировать и вдохновлять весь коллектив, а не «любимчиков» и «звёзд».
Если сотрудник считает, что получает меньше, чем коллеги.
Начальник должен объяснить подчинённому, почему его вознаграждение за работу именно такое, какое есть, и вместе с ним прийти к компромиссу. То есть восстановить баланс.
«Мой напарник всегда опаздывает, а я пунктуален. Он задерживается с обеда на полчаса, а потом ещё час треплется с коллегами ни о чём, пока я вкалываю. Завтра я тоже высплюсь и приду позже, а на обед пойду не в столовую, а в кафе через остановку. Всё равно это не влияет на отдачу».
Пока сотрудник не будет считать, что получает справедливое вознаграждение за свою работу, его продуктивность и мотивация будут на низком уровне.
Как применять теорию Адамса на практике.
Главная проблема заключается в том, что хочет того сотрудник или нет, но он сравнивает себя с другими. Он автоматически прокручивает в голове, насколько соотносятся его вклад и отдача аналогично с другими членами коллектива. От руководителя в такой ситуации требуется мотивировать и вдохновлять весь коллектив, а не «любимчиков» и «звёзд».
Если сотрудник считает, что получает меньше, чем коллеги.
Начальник должен объяснить подчинённому, почему его вознаграждение за работу именно такое, какое есть, и вместе с ним прийти к компромиссу. То есть восстановить баланс.
- 1Уменьшить вклад, сохранив значение вознагражденияРуководитель может обговорить с работником изменение должностных обязанностей, оставив оклад без изменений. Или, например, предложить другой, более удобный график.
- 2Сохранить вклад, увеличив значение вознагражденияНачальник не меняет обязанности сотрудника, но меняет вознаграждение: выплачивает премию, повышает в должности, проявляет больше внимания к его результатам. В зависимости от того, что для конкретного сотрудника важно.
- 3Объяснить, что вклад и отдача в настоящий момент справедливыНе исключено, что это действительно так: каждый получает заслуженную отдачу. В таком случае задача руководителя открыто поговорить с подчинённым. Поблагодарить за проделанную работу, но деликатно пояснить, что нужно сделать для повышения. Например, если это бухгалтер, который отвечает за контрольно-кассовую технику и работу со взаимодействующей программой, то для повышения оклада ему необходимо пройти обучение и получить сертификат. Обозначьте сроки (допустим, три месяца), как будет измеряться результат (сертификат), и уровень повышения (зарплата или должность).
Данная ситуация, как правило, особо скользкая, поскольку сотрудник уже заранее настроен на то, что его недооценивают, и может не прислушаться к своему руководителю. В таких случаях применяется тяжёлая артиллерия – независимая оценка персонала. После анализа аудитор, то есть независимое лицо, чётко и по факту выявит слабые и сильные стороны отдельных сотрудников и подскажет, как решить проблему неравенства в коллективе.
Если сотрудник считает, что в коллективе нет равенства
Почему это происходит – за гранью его понимания. Перед руководителем стоит задача – объяснить. Если веских доводов не находится, а должности и квалификация у сотрудников одинаковые, то это правда несправедливо. Что в сложившейся ситуации может предпринять начальник? Повысить зарплату работнику, требующему справедливости и обозначить его ценность для организации.
Хотят того руководители или нет, а персонал всё равно будет требовать справедливости. Такова психология. Конечно, можно не обращать внимания на жалобы сотрудников, игнорировать возникающие вопросы и не разговаривать. Однако не стоит в ответ задаваться вопросом, куда делась работоспособность этого специалиста? Задача руководителя вдохновлять своих подчинённых и защищать перед остальными сотрудниками организации. Они скажут за это «спасибо».
Если сотрудник считает, что в коллективе нет равенства
Почему это происходит – за гранью его понимания. Перед руководителем стоит задача – объяснить. Если веских доводов не находится, а должности и квалификация у сотрудников одинаковые, то это правда несправедливо. Что в сложившейся ситуации может предпринять начальник? Повысить зарплату работнику, требующему справедливости и обозначить его ценность для организации.
Хотят того руководители или нет, а персонал всё равно будет требовать справедливости. Такова психология. Конечно, можно не обращать внимания на жалобы сотрудников, игнорировать возникающие вопросы и не разговаривать. Однако не стоит в ответ задаваться вопросом, куда делась работоспособность этого специалиста? Задача руководителя вдохновлять своих подчинённых и защищать перед остальными сотрудниками организации. Они скажут за это «спасибо».
- По материалам www.lifehacker.ru